一、实施背景

2016年9月划入中煤集团公司后，新集公司的发展空间被进一步打开，开启了新的发展征程。近几年，公司全面实施“345”产业战略，深入推动煤电一体化建设，肩负着补短板、强弱项的艰巨任务和使命，为协同推进公司改革进程，助力公司提质发展，最终实现可持续、高质量发展，新集公司以问题为导向，对原考核、激励体系进行诊断和梳理，聚焦绩效考核和薪酬激励两个方面进行改革，注入差异化考核和弹性激励新理念，促进精准考核、精准分配和精准激励，释放改革活力，增强内生动力，充分激发全体干群的积极性、主动性和创造性，为公司提质增效和创新创效提供基础和保障。新集公司生产现状及考核激励存在的问题如下：

（一）矿井地质灾害日趋严重，生产成本投入越来越高。随着矿井服务年限的延长，矿井开采深度越来越深，新集一矿、二矿开采深度也将达到700余米，刘庄煤矿二水平将达到1000米，地压愈来愈大，地温越来越高，矿井支护难度不断增大，且矿井水文地质条件变得更加复杂，煤层“突出危险”性区域增多，瓦斯治理工程大幅增加，矿井生产系统愈加复杂，安全投入、直接和间接生产成本将越来越高。

（二）矿井生产历史欠账较多，生产接续总体趋于偏紧。在2014-2016年，为平稳渡过难关，公司采取了“关停缓”特殊措施，虽然公司顺利渡过了难关，但也留下了一定的“后遗症”，期间因压减成本和投资，矿井开拓和准备工程处于停滞状态，2017年市场转暖后，公司按照原煤1800万吨/年的计划组织生产，公司生产接续整体偏紧，必须从源头上进行创新和改革。

（三）绩效考核理念相对落后，考核效果和精准度较差。在二级单位绩效考核指标设置方面比较宽泛，指标的差异性不能得到有效的体现，只重视对当下工作的绩效考核，缺乏对战略目标的考核，考核指标与公司的战略目标不匹配，考核的精准度不够，造成结果与预期存在一定的偏差。在经营者绩效考核时，刚性有余，弹性不足，导致各单位创新工作的动力不足，经营者真正的能力和价值无法得到客观的真实体现。

（四）薪酬分配机制相对呆板，正向激励作用不够明显。公司从2004年工资改革以来，构建了以“三大体系”为主体的岗位价值工资体系，经营者年度主要按照董事长（总经理）一定的系数挂靠进行考核，其他层级相应挂靠，分配机制比较呆板，分配形式单一，存在“吃大锅饭”的现象，缺少对个人工作能力的评价，薪酬分配缺乏导向性和有效性，不能有效发挥薪酬的激励作用，难以满足公司新时期提质创效和管理水平提升的需要。

二、创新思路

聚焦制约公司高质量发展的核心问题，围绕公司“打造华东地区煤电一体化基地”目标，从考核和激励两个维度进行靶向施策。一方面，对生产矿井设置安全、利润、单位成本、产量、进尺五个关键业绩指标，赋予各单位关键指标不同的权重，辅助设置差异化考核指标，构建差异化精准考核体系，充分发挥考核“风向标”和“指挥棒”的作用。另一方面，以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标，按照“分级管理、分类考核”的原则，坚持“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”的分配导向，创新薪酬分配体系改革，构建 “保底薪酬、共享薪酬、激励薪酬”为主体的弹性激励机制。强化正向激励，促进工资增量向关键岗位、核心岗位、一线岗位和业绩突出者倾斜，使能干事、干成事的职工有舞台，出成绩，得实惠，激发全体干群的积极性和主动性，发挥人力资源最大效能，全面激发公司改革内生动力，最大程度地提质增效，创新创效。

三、主要做法

（一）强化效率提升，创新构建差异化精准考核体系

以效率效益为导向，结合各单位实际，制订差异化的弹性激励考核体系，实行以关键业绩指标（KPI）为导向的差异化考核模式，创造性地制定了“一矿一策”的差异化考核机制，分类实施考核，达到改进和提高绩效的目的，促进新集公司持续健康发展。

1.突出考核效果，指标设置“差异化”。采取综合考核和专项考核相结合的方式，科学、合理地划分单位类别，参照年度预算指标建立各单位（部门）关键业绩指标，按照“分级管理、分类考核”的原则，逐步构建了以安全、生产、利润为主要业绩考核指标，效率指标、“四化”建设等辅助指标考核体系。以安全、生产、利润指标为龙头，梳理分解集团公司下达业绩考核指标和各单位年度的关键业绩指标、重点工作指标等，确定考核指标值和奋斗目标值，实行“目标任务制”考核，构建考核指标全覆盖，突出效果考核。  

2.突出有效增量，指标分类“精准化”。以单位经营业绩为导向，实行差异化分类考核，既注重将考核指标分解落实到各单位，又兼顾各单位实际情况，确保指标准确有效。突出安全效益效率，突出有效增量；弥补管理短板，强化正向激励作用，解决了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端。配套出台《安全生产经营目标责任书》，明确差异化考核目标及目标值，解决“差异化考核什么”的问题；制订《全员绩效考核办法》、《经营者业绩考核办法》等，明确差异化考核流程、考核标准、奖惩办法，解决“被考核者怎样做，做多少”的问题。通过规范绩效管理，严格落实差异化考核办法，实行硬兑现，让考核结果准确反映出各单位工作实绩。

具体公式表达式如下：

M＝G_基×(Y_折÷J_计)⁵×[(Y_折÷J_计)ⁿ-1]

M—月度增量值；

G_基—月度结构工资基数；

Y_折—累计折算指标值；

J_计—累计计划指标值；

n—单位系数。

3.突出正向激励，指标考核“多元化”。实施单产指标创新、单进指标创新、安撤效率提升等考核新举措，突出正向激励效果。一是实行进尺台阶式考核。根据公司单进水平情况，对年度进尺任务采取差异化台阶式激励，共分五个台阶，分别奖励4-10万元不等。二是实行单产考核指标、单产单进创新指标正向激励。根据生产矿井的采场布局和装备配套情况，达到单产考核指标奖励15万元，达到单产创新指标奖励30万元；达到单进创新指标奖励16万元。三是实行重点工程考核。重点工程及安撤工程按照节点（工期）“一工程一考核”，完成并通过验收的，奖励10万元/次。

通过各项正向激励政策的实施，生产组织更加科学有效，生产效率稳步提高，取得了显著的成效。2018年，公司完成单产单进上台阶206队次，单产、单进、原煤工效、掘进工效分别提高5%-10%，工作面安撤效率提高20%以上。今年1-9月份，公司单产单进上水平达173队次，其中创新水平达24队次，全员工效5.36吨/工、原煤工效6.44吨/工，分别比计划提高9.8%、5.9%。

（二）强化激励约束，持续开展薪酬分配制度改革

以激发职工提质创效动力、提升劳动效率为导向，以保持职工收入持续稳定增长为目标，强化薪酬整体管理和精准管理意识，持续开展薪酬分配制度改革，“创薪驱动”，全面激发改革内生动力，助力公司提质发展和经营目标实现。

1.实施精准激励，创新薪酬分配体系。一是以市场为导向，构建新型薪酬分配体系。以安全效果和工作业绩为基础，创新构建保底薪酬、共享薪酬和激励薪酬差异化分配体系，科学处理 “大水漫灌”与“精准滴灌”的分配关系，增强薪酬分配的激励作用。二是以激励为目标，探索弹性薪酬分配模式。积极探索推行弹性激励与差异化分类考核，根据各单位的业务特点，分别设置不同的KPI指标，强化正向激励，突出有效增量。三是以岗位为基础，突出业绩导向主体作用。针对不同部门实行差异化指标考核，引入多方评价主体，打破传统的“领导式”绩效评价方式，建立区队、班组和个人评价的三方评价机制。四是以提升生产效率为抓手，优化考核结果与薪酬挂钩机制。

2.强化整体管理，科学掌控投放节奏。一是科学制定年度工资投放计划。以集团下达的工资总额和基层单位年底预算为基础，以“保底、激励、共享”三大薪酬模式为指导，严格控制工资总量，科学掌控投放节奏。二是贯彻企业与职工共享发展理念。以产量、利润等为主要考核指标，细化公司提质增效奖励发放方案。公司利润超额完成月度预算，每增加1000万元或每增长5%，全员按0.5%比例提奖，最高奖励比例9%。按照基层单位利润增幅、成本降幅与职工工资增幅相匹配的原则，对提质增效特别奖励实行总量和水平控制，使职工共享企业发展和效益增长的红利。三是保持职工工资平稳增长。在利润超额完成，各项生产经营指标完成较好的前提下，发放全员效益奖，保持职工收入持续稳步增长。

3.调整分配政策，推进薪酬精准投放。坚持“精准滴灌”的薪酬分配理念，合理调控工资分配之间差距，推进薪酬精准投放。一是调整分配政策。强化“向生产一线倾斜、向艰苦岗位倾斜、向关键岗位倾斜”的激励导向作用，充分体现“技高者多得、多劳者多得”。二是合理利用结余工资。科学制定结余工资兑现计划，有效避免职工收入大幅波动，保障一线职工工资水平。三是实施“考核到区队、激励到区队”的考核激励机制。严格落实和规范单项奖励分配政策，提高基层区队提质创效动力，充分发挥薪酬激励作用。

（三）强化价值导向，创新构建经营者弹性激励机制

以提升效率和效益为目标，强化价值导向，在差异化精准考核的基础上，构建经营者弹性激励机制，抓住关键少数，从上而下，带动公司提质创效。

1.明确职能定位，科学设置弹性目标。通过对绩效考核指标进行优化和整合，与二级单位负责人签订绩效目标责任书，引导激励各单位负责人聚焦价值创造最大和公司长远利益，促进公司持续提质增效和可持续发展。一是立足战略引领，突出业务重点和效益效率导向，以安全、效益、发展为核心，以对公司价值贡献度为依据，根据考核单位属性和业务特点，明确职能定位。二是以关键业绩指标为主要构成要素，进行合理划分，设计差异化弹性考核指标，科学设定弹性考核目标值、奋斗目标值，进一步强化价值导向。

2.实施弹性激励，提高绩效考核效果。根据公司发展需要和基层各单位实际情况，对经营者薪酬激励机制进行创新和完善，设置不同的权重，以目标为导向，准确反映实际经营业绩，增强了经营者业绩考核的针对性。一是根据基层单位不同阶段的生产经营任务，统筹建立关键业绩指标、经营要素指标和重点工作相结合的指标体系。结合自身特点变化，突出关键要素指标弹性考核。二是依据关键业绩指标的不同的权重，合理设定单位系数，突出单位效益贡献度。如刘庄矿业单位系数为8.8，新集二矿单位系数为2.35，板集电厂单位系数为1.3。

具体公式表达式为：

M₀=S×(T×Q₁+ P×Q₂+ K×Q₃)ⁿ×(T^w-1）

式中：

S—标准年薪；

T、P、K—考核指标完成率；

Q₁、Q₂、Q₃—指标权重；

n—单位系数；

W—调节系数。

3.动态匹配指标，促进经营业绩提升。根据公司阶段性生产经营指标考核需要，对经营者关键业绩指标实行动态调整匹配，设立生产接续和生产提效特别奖励，实行台阶式考核，完善差异化弹性激励薪酬分配体系，强化正向激励，鼓励各单位负责人牢牢抓住价值创造的关键环节，进一步拓展效益空间，促进企业降本增效。一是针对各生产矿井的特殊性，依据采掘接替、开拓开采、瓦斯治理、水害防治、主要系统改造等因素，以安全生产为中心，动态调整考核目标值，确保人工成本投入产出效率。二是为进一步提高公司劳动生产率，提升单产单进水平，高标准完成各项生产指标。自2018年下半年起，在生产矿井实行台阶激励方式，主要考核商品煤产量和掘进总进尺，共设置两档台阶，权重分别为30%、70%，主要生产指标单独考核，期内完成一项兑现一项，促进了经营业绩提升。

四、实施效果

（一）生产组织更加高效。通过系列激励措施的实施，生产组织更加科学有效，生产效率稳步提高，“三慢”问题逐步缓解。2018年，公司原煤产量、商品煤产量、电厂发电量、掘进总进尺均比去年同期大幅提升。

1.产量：全年原煤实际完成1768.87万吨，同比增加113.40万吨，增幅6.85%。商品煤实际完成1520.01万吨，同比增加186.50万吨，增幅13.98%。

2.进尺：全年实际完成掘进总进尺47767米，其中：开拓进尺5474米。总进尺同比增加9813米，增幅25.85%；开拓进尺同比增加1131米，增幅26.22%。

3.单产单进：公司综合单产28.11万吨/面.月，比去年同期提高0.88万吨/面.月，增幅3.25%；其中刘庄煤矿171305工作面3月份单产突破67万吨，创公司单产最高记录。掘进综合单进164.5米/头.月，比去年同期提高10.7米/头.月，增幅6.96%。

4.工效：原煤工效6.16吨/工，较年度计划增加0.32吨/工，增幅5.48%；回采工效58.46吨/工，较年度计划增加3.66吨/工，增幅6.68%。

5.安撤效率：安装刷扩时间较同期缩短40.6%，撤除刷扩时间较同期缩短22.3%，工作面安装综合时间同期缩短17.2%，撤除时间缩短11.2%。

（二）激励作用更加明显。今年以来，公司通过调整生产经营考核政策，建立差异化、台阶式的弹性激励考核机制，持续加大政策引领，在促进单产单进水平提升上，公司出台了单产单进、掘进进尺台阶考核等一系列的考核举措，对单产单进奖励直接到区队，减少中间环节，调动了基层区队的生产组织热情，职工干部面貌焕然一新，工作热情高涨，有效地推动公司提质增效发展。

（三）薪酬分配更加精准。通过对薪酬制度的变革，优化内部薪酬分配，构建保底薪酬、共享薪酬和激励薪酬差异化分配层次，体现了职工劳动价值与贡献的大小，从而增强工资分配的竞争激励作用，实现责、权、利对称。促进工资增量向关键岗位、核心岗位、一线岗位和业绩突出者倾斜。全年公司在岗职工人均年收入10.26万元，同比增加17.5%，提前2年完成人均年收入超过10万元的目标。其中，井下生产一线在岗职工人均年收入11.29万元，同比增长20%。

结束语

管理的核心是激励，如何构建科学适合的考核激励机制是企业永恒的课题，新集公司在实践中以差异化精准考核为基础，配合开展薪酬分配改革，特别是针对二级单位经营者构建弹性激励机制，劳动效率大幅提升，经营效果不断改善，职工收入稳定增加，取得了显著的成效。而差异化考核、弹性激励还处于探索实践阶段，未来还需要进一步的跟踪、完善。希望本文能对其他企业有一定的借鉴作用，也希望与其他煤炭企业共同探讨和研究，形成经验进行广泛推广。